Публичная «порка» сотрудников — это хорошо или плохо? | Консультант Плюс – продажа, установка и поддержка | ООО «Альвента»
Продажа и сопровождение системы КонсультантПлюс
Единая горячая линия
8-800-333-39-03
Москва
  • Москва
  • Саратов
  • Омск
  • Томск
  • Красноярск
  • Барнаул
  • Новосибирск
(495)797-80-90
ПН-ПТ 09:00-18:00
Перезвонить ?
» » »
Публичная «порка» сотрудников — это хорошо или плохо?
Публичная «порка» сотрудников — это хорошо или плохо?

24.05.2023


Статья размещена в газете «Первая полоса» № 4 (153), май 2023


В данной статье мы будем рассматривать понятие «публичная порка» в широком смысле как любую критику сотрудников руководителем, при которой кроме критикуемого присутствует еще хотя бы один человек, и в узком смысле как сознательную демонстративную, чаще всего необоснованную или преувеличенную критику сотрудников, когда присутствие наблюдателей является необходимым элементом.

Публичная «порка» сотрудников — это хорошо или плохо?


Организация деятельности компании — сложный процесс, который сложно поместить в жесткие рамки. 

Руководитель — это тот человек, который понимает, куда должна двигаться компания, чтобы достичь запланированных показателей компании в целом или показателей направления, отдела, в зависимости от занимаемого положения в иерархии компании. Руководителю необходимо учитывать интересы большого круга лиц: учредителей, вышестоящих руководителей, сотрудников, поставщиков, потребителей и других заинтересованных лиц. Вследствие этого теоретические методы и модели управления не всегда эффективны в чистом виде и требуют адаптации к каждой конкретной ситуации, то есть при принятии решения руководитель должен учитывать контекст. Это касается и форм обратной связи.

В теории менеджмента и конфликтологии существует множество вариантов качественной, щадящей обратной связи. Приведу некоторые из них.

«Старайтесь, чтобы ваша отрицательная обратная связь не звучала как критика, говорите в предположительной манере о своем впечатлении от конкретных действий или предложений партнера, а не о том, что вообще все плохо» (Е.Н. Иванова. Иду на конфликт. «Разнимательная конфликтология». 2015).

«...при организации диалога [должно быть] соблюдено условие предварительной подготовки, эмоционального и когнитивного настроя критикуемого к восприятию критики» (В. Козлов, А. Козлова. Конфликт: участвовать или создавать. 2009).

«Не критикуйте при свидетелях! Это настолько очевидно, что не нуждается в комментариях. Добавим только, что, наоборот, хвалить лучше всего при свидетелях» (В.П. Шейнов. Управление конфликтами. 2019).

Также существует вариант трехуровневой обратной связи, когда рекомендуется сначала похвалить, затем покритиковать, и потом снова похвалить или выразить надежду на то, что все недостатки будут устранены в кратчайшие сроки. Например:

Уважаемый Иван Иванович, вы очень ценный сотрудник, вы принесли много пользы компании, но ваш последний отчет не отражает реальных показателей, вследствие чего я выглядел некомпетентным, выступая перед советом директоров. Я рассчитываю, что ваш опыт и знания позволят быстро исправить недостатки и предоставить верный расчет.

Действительно, все приведенные варианты имеют место и руководителю стоит к ним стремиться. Однако, как мы убедились ранее, это не всегда возможно, и руководителю приходится учитывать контекст. Часто для принятия эффективного управленческого решения нужно действовать незамедлительно, поэтому форма обратной связи может отличаться от предложенных теоретических моделей.

Конечно, здесь мы не говорим о прямых оскорблениях и унижении человеческого достоинства сотрудника — только о возможной жесткой конструктивной критике выполненной работы. Это как раз тот случай, когда публичная критика и отрицательная обратная связь являются вынужденной мерой, обусловленной эффективностью работы компании в целом и ролью сотрудника в компании, и не имеют цели задеть его человеческое достоинство. Хотя это не отменяет того факта, что сотрудник может воспринять критику выполняемой им работы как критику его лично, и это может сказаться на эффективности его работы.

Особенности восприятия информации сотрудниками также являются составляющими контекста, который необходимо учитывать, поэтому руководителю приходится делать выбор. В таком случае есть риск, что его критика будет воспринята подчиненными как публичная «порка». Например, начальник устраивает своим подчиненным разнос: для одного из них это справедливая критика, для другого — ничего не значащее «сотрясание воздуха», а третий кипит от возмущения и с трудом сдерживается, чтобы не отреагировать на неприемлемое для него поведение руководителя (Н.В. Гришина. Психология конфликта. 2008).

Что можно порекомендовать сотруднику, который стал объектом описанной выше критики:

  • развивать профессиональные компетенции;

  • развивать толерантность к фрустрирующим ситуациям, то есть осознавать, что что-то может пойти не так, при выполнении рабочих обязанностей возможно всякое, но вам под силу все исправить;

  • учитывать контекст происходящего;

  • не принимать критику работы как критику личности.

Согласно меткому выражению клинического психолога Юлии Журавлевой, жизнь ни для кого не приготовила индивидуального плана, где нет ни камешков, ни трещинок, ни кочек. У жизни для всех будет одинаковая дубина, и уже от человека зависит то, как он будет с этим справляться (Ю. Журавлева. 9-летний ребенок изучает психологию в МГУ: «клиника» или прогресс?).

Рекомендации по применению данной критики для руководителей:

  • определить, каких именно результатов вы хотите от сотрудников и как они к этим результатам могут прийти, затем ознакомить их с этой информацией и убедиться, что информация понята;

  • давать обратную связь не когда что-то уже пошло не так, а своевременно;

  • использовать двустороннюю обратную связь;

  • регулярно проверять стратегию развития компании на реальность;

  • скорректировать бизнес-процессы и должностные инструкции, чтобы исключить задвоенность рабочих функций.

Мы рассмотрели вариант, когда руководитель использует конструктивную жесткую критику, но она не направлена на личность сотрудника и сосредоточена исключительно на качестве выполняемых им трудовых функций. Однако и такая форма критики при определенных условиях может быть воспринята сотрудником как проявление враждебности и сказаться на его работе.

Теперь рассмотрим феномен реального враждебного поведения руководителя, который предполагает грубое обращение, оскорбления, насмешки, вспышки гнева, публичные «порки» (Е.С. Балабанова, М.Э. Боровик, В.Э. Деминская. «Враждебное» поведение руководителя: проявления, предпосылки и последствия. 2018). В этом случае критика деструктивна, направлена на унижение и подавление подчиненных, носит демонстративный характер, привлечение как можно большего числа свидетелей унижения является целью, интересы организации в данном случае не учитываются.

В качестве одной из причин такого поведения можно выделить неограниченный объем властных полномочий.

«У каждой четвертой моббинг-мишени возникают суицидальные мысли и планы насилия в отношении мобберов. Столкнувшись однажды с прессингом на рабочем месте, работник на всю жизнь сохраняет негативные воспоминания, даже сменив место работы» (П.И. Сидоров. Синдром моббинга: ментальная экология деструктивного профессиогенеза. 2013).

Сотрудникам, которые столкнулись с враждебным поведением руководства или боссингом, можно порекомендовать следующее:

  • если есть риск применения физического воздействия по отношению к вам, увольняйтесь. Нужно придать ситуацию огласке или хотя бы заявить о том, что такой вариант возможен. Больше всего такой тип людей боится огласки;

  • в других случаях: изучать отзывы о компании перед трудоустройством, задавать все интересующие вопросы на этапе собеседования, развивать профессиональные компетенции и профессиональные связи, чтобы не держаться за место и иметь возможность маневра, а также навыки коммуникации, чтобы уметь своевременно заявить о своих правах.

Для подобных руководителей одна рекомендация: если не пересмотреть свое отношение к взаимодействию в коллективе, можно остаться без ценных сотрудников, потерять место, компанию.

Заключение

Мы рассмотрели три вида публичной критики:

  • конструктивная критика с целью быстрой реакции на изменяющиеся условия, которая тем не менее может быть воспринята сотрудником как публичная «порка»;

  • сознательное демонстративное унижение и подавление сотрудников с целью самоутвердиться;

  • боссинг.

Теперь мы можем подвести итог, ответив на вопрос, вынесенный в заголовок нашей статьи: хороша критика сотрудников или нет. В первом случае публичная критика может быть эффективной, если она касается выполняемых трудовых функций сотрудника и происходящий контекст требует немедленной реакции руководителя. Во втором и третьем случаях критика является необоснованной и наносит вред как сотрудникам, так и организации в целом.

Гордиевская_круг.png
 Юлия Михайловна Гордиевская
 Конфликтолог, юрист, медиатор, 
 руководитель консалтингового агентства
 (г. Санкт-Петербург)



Нет КонсультантПлюс? Наши специалисты подберут индивидуальный комплект для решения ваших профессиональных задач. 
Специальное предложение


*Предложение действительно для юридических лиц, зарегистрированных в регионах: Москва и Московская область, Саратовская область, Омская область, Новосибирская область, Республика Алтай и Алтайский край, Томская область, Красноярский край.

Ещё материалы по теме